Inovação

Inovação – Parte 4: Barreiras e Restrições

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A partir dos próximos dois ou três artigos vamos falar sobre algumas barreiras e restrições que impedem uma empresa de inovar. Percebemos que o entendimento sobre o assunto é muito superficial, e que inovação muitas vezes não se trata apenas de um avanço radical, mas de outras pequenas inovações que não deixam também de ser avanços.

Fatores como falta de entendimento, controle, cultura, planejamento e foco são alguns deles que iremos estudar como barreira. Muitas empresas podem estar perdendo milhões achando que estão no caminho certo, porém, tudo não passa de rotinas repetitivas, na tentativa de aplicar novas ideias.

1. O que a inovação realmente significa

Recentemente ouvimos muito falar sobre lançamentos de produtos inovadores ao mercado, um exemplo é a Apple com seus inúmeros iPhones, ou até mesmo as inovações do Google. Isso gera um grande afeto à mídia mundial, e principalmente seus consumidores. É unanime as afirmações sobre grandes invenções ou inovações. Começamos então a acreditar, exatamente por esta interferência, que inovação sempre está associado aos novos produtos, serviços ou qualquer conceito que pode “redefinir completamente as regras do mercado”.

Inovações radicais como essas podem até mesmo ofuscar todo o resto, mas usá-la como uma aposta única pode ser muito desgastante para uma empresa, pois leva muito tempo de pesquisa, gastos excessivos, e os lucros demoram para chegar, porém, não deixa de ser uma grande aposta.

Tratar a inovação radical como única opção pode se tornar uma grande armadilha para empresa, pois, quando solicitado pelos grandes executivos uma demanda maior de ideias para se criar algo novo, os funcionários da empresa se colocam automaticamente num lugar desconfortável, e cheio de pressões para se conseguir tais objetivos. Isso paralisa os funcionários, levando-os a achar que estariam arriscando suas carreiras, preferindo ocultar as deias.

A inovação, muitas vezes -se não for a maioria-, não está relacionada a saltos gigantes, mas deve ser considerada como um passo a passo, ou pequenos avanços, porém significativos. Como disse, dessa forma, tem tanto valor quanto a inovação radical. A inovação deve ser considerada primeiramente como um avanço interno na cultura da empresa, com constantes evoluções ao mercado, menores e incrementais.

De forma gradual, a inovação radical acaba aparecendo. É muito difícil uma empresa conseguir lançar de forma bem sucedida alguma inovação revolucionária, sem antes ter lançado pequenas inovações ou avanços. Sem a cultura da inovação, é muito difícil acontecer a inovação radical, ou incomum.

O desfecho desse primeiro problema não é pensar na criação de uma inovação radical, mas considerar em chegar nesse patamar através de um conjunto de pequenas inovações, ao longo do tempo.

2. Atribuição imprecisa de responsabilidade

Antigamente, final do século XX, a inovação era responsabilidade do setor de P&D, pois este assunto era diretamente ligado apenas com a tecnologia. Quando era necessária uma inovação não tecnológica, o setor de marketing entrava em ação. Porém sempre estavam ocupados com as tarefas do dia a dia. E mesmo que estivessem com mais tempo, quase nunca estavam preparados para aceitar os desafios. Percebemos que essa confusão sempre existiu entre as duas áreas, em todos os aspectos.

Sustentamos que os departamentos de desenvolvimento de produto (isto é, P&D) e de marketing devem se tornar parceiros íntimos se a empresa espera otimizar seu desempenho em inovação. Infelizmente, com muita frequência, o relacionamento entre os departamentos de desenvolvimento do produto e de marketing é mal definido e desafiador.

A Bíblia da Inovação, p. 19

Em muitas empresas era comum a divisão das tarefas de inovação entre os setores de P&D e Marketing, porém sem nenhuma ação estratégica. Além do mais, havia muito conflito interno.

Mesmo com equipes internas, os executivos decidiam buscar soluções de fontes externas ou informais, tudo para evitar dores de cabeça. Mas isso gera um problema ainda maior, como não havia uma cultura de inovação previamente instalada, os consultores tinham grandes dificuldades de implantar as ideias, principalmente porque a empresa, e suas equipes, não estavam acostumadas com a inovação.

Os executivos sabiam da importância de inovar, mas não tinham a mínima ideia de como fazer a coisa acontecer. O fato é que, para todos os setores da empresa, as atividades são passadas de forma bem definida e organizada. Porém a inovação não funciona dessa forma, ela trabalha em vários níveis e em todos os setores, simultaneamente. Isso quer dizer que o setor de Marketing precisa inovar, assim como o RH, Financeiro ou qualquer outro setor dentro de uma empresa. Isso deve acontecer sempre com os olhos no mercado, com o objetivo de captar valores.

Inovar não é responsabilidade de poucos escolhidos, mas de toda a organização. Não se pode cair no erro de deixar se perder no processo, como se fosse uma “batata quente” que passa de setor em setor. O nível de responsabilidade sobre a inovação deve ser muito bem definido, e se possível, determinando uma pessoa para gerenciar. Essa pessoa não precisa ser especialmente do setor de Marketing ou P&D, mas alguém que tenha capacidade de gerenciar o processo, passando por todos os setores, e que preferencialmente tenha conhecimento estrutural dos negócios da empresa. Se quisermos resultados com alto desempenho, precisamos pensar dessa forma.

A inovação efetiva sempre é gerenciada de cima para baixo. Existem empresas que o responsável pela inovação é o próprio diretor, como acontece na Starbucks. O fato é que, sobre inovação, a questão não é “qual setor”, mas “quem” vai gerenciar. Pessoas específicas que podem estar alocadas em qualquer lugar.

Com isso, temos três tipos principais de inovação:

Inovação fechada – limitada apenas ao setor de P&D

Inovação colaborativa – onde todos da empresa participam e são estimulados para novas ideias

Inovação aberta – a empresa abre as portas da inovação para pessoas de fora

No próximo artigo continuaremos com mais algumas barreiras ou restrições no processo de implantação da inovação.

Sobre o autor / 

Daniel Accorsi

Analista Web/Sistemas formado em 2004 pela Universidade UniFil em Londrina/PR, MBA em Marketing Digital e Gestão de Projetos Web, blogueiro, desenvolvedor Kinect e fotografia como hobby. Me encontre no Twitter - @DanielAccorsi

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